Folge 1 mit Frauke von Polier: Vom Warum zur Wirkung | Wie Transformation in Großorganisationen gelingt

00:00:00: Der erste Job einer Führungskraft ist, eine Realität zu definieren.

00:00:07: Einer Welt die es so noch nicht gibt und das ist das Schwierigste wahrscheinlich was man machen kann.

00:00:31: Hallo und herzlich willkommen zu Weichensteller dem DB Leadership Podcast!

00:00:37: Mein Name ist Victor Redmann und dies ist ein Podcast der DB Akademie in Zusammenarbeit mit der Zeitakademie Corporate.

00:00:48: Weichensteller ist ein Podcast für Führungskräfte, die den Wandel in ihrer Organisation aktiv und wirkungsvoll mitgestalten möchten – egal ob sie in einem Konzern wie der Deutschen Bahn eine Mittelstandsunternehmen oder in einer Behörde arbeiten.

00:01:03: Die Herausforderungen sind ähnlich!

00:01:11: In einer Zeit in der Veränderung die einzige Konstante ist brauchen Sie Orientierung, Inspiration und praxisnahe Unterstützung für die zentralen Fragen moderner Führung.

00:01:24: Wie der Titel vermuten lässt, es geht darum weichen zu stellen Wege in eine bessere Zukunft zu eröffnen Und darum wie Führungskräfte diese Wege finden Ebenen und gestalten können.

00:01:37: Für diesen Podcast haben wir renommierte Expertinnen und Experten aus verschiedenen Disziplinen eingeladen.

00:01:42: Aus ihrer praktischen Erfahrung heraus werden sie neue Perspektiven auf die größten Herausforderungen wirksamer Führung in Zeiten des Umbruchsteilen.

00:01:51: Unabhängig davon, in welcher Branche Sie arbeiten!

00:01:54: Die Deutsche Bahn steht gerade vor der wohl grössten Transformation Ihrer Geschichte.

00:01:59: Seit dem ersten Januar, ist eine neue Konzernstruktur etabliert – mit weniger Ressorts, weniger Einheiten und weniger Führungskräften.

00:02:09: Weitere Umbauphasen folgen.

00:02:11: Ziel des Neustarts ist eine deutlich leistungsfähigere und damit kundenfreundlichere DB.

00:02:17: Bei Entscheidungen dezentraler, nah am Geschäft – und damit nah an den Kundinnen und Kunden.

00:02:24: Rund dreiundzwanzig Milliarden Euro!

00:02:26: Ein Rekordsumme fließen allein in diesem Jahr in die Modernisierung des Schienennetzes.

00:02:31: An bis zu achtundzwansichttausend Baustellen wird zwanzig sechsundzwantzig im Netz gearbeitet.

00:02:37: Das Ziel ist klar ein Leistungsfägeres zuverlässigeres und kundenfreundlicheres Bahnsystem.

00:02:44: Und die Deutsche Bahn steht mit dieser Herausforderung nicht allein da.

00:02:48: twenty-sixundzwanzig wird für viele Unternehmen in Deutschland zum Jahr der tiefgreifenden Transformation.

00:02:55: Der Mittelstand muss Strategien neu ausrichten, Geschäftsmodelle modernisieren und Digitalisierung sowie künstliche Intelligenz gezielt in Wertschöpfung übersetzen.

00:03:06: Doch die Zahlen sprechen eine ernüchternde Sprache Nur etwa die Hälfte aller digitalen Transformationsprojekte ist tatsächlich erfolgreich.

00:03:15: Dreiundseipzig Prozent der Führungskräfte fühlen sich nicht ausreichend gerüstet, um organisatorische Veränderungen dieser Größenordnung erfolgreich zu leiten.

00:03:24: All das stellt auch die Führungskräfte der DB vor ganz neue Herausforderungen.

00:03:29: Es liegt jetzt an ihnen den dringend benötigten Wandel herbeizuführen – nur zu reagieren wird nicht genügend!

00:03:36: Die Führingskräfte Impulse zu setzen, Veränderungen anzustoßen und sie konsequent umzusetzen.

00:03:49: Wie kann eine Führungskraft selbst zum Motor für Innovationen und Veränderung werden?

00:03:54: Diese Frage habe ich Frauke von Polier gestellt.

00:03:58: Sie ist HRlerin aus Leidenschaft und Personalvorständin der Wissmann Generations Group.

00:04:04: Vor wenigen Jahren hat sie hier die größte Veränderungs- in der langjährigen Firmengeschichte mit organisiert.

00:04:14: Die Deutsche Bahn befindet sich aktuell mitten in einem riesigen Transformationsprozess.

00:04:19: Sie haben eben solche Transformations-Prozesse ja schon bei anderen Unternehmen wie Fisman, SAP und Zalando aus geschäftswührender Position begleitet.

00:04:28: Was braucht es denn Ihrer Meinung damit so ein Projekt in dieser Größenordnung überhaupt gelingen kann?

00:04:34: Das ist eine sehr gute Frage Herr Rettmann!

00:04:37: Und ich denke dass es grundsätzlich bei der Veränderung vier Dinge wichtig sind angefangen mit der großen Frage des Warums.

00:04:47: Das weiß, dass eigentlich das total klar sein muss warum wir uns verändern?

00:04:53: Das darf keine generelle Antwort sein wie zum Beispiel Wir wollen wachsen oder wir wollen die größten sein sondern das muss sich tiefer ankern in den Makrotrenden, in den Mikrotrends im Geschäftsmodell.

00:05:09: Der erste Job einer Führungskraft ist eine Realität zu definieren, einer Welt die es so noch nicht gibt.

00:05:18: Und das ist das Schwierigste wahrscheinlich was man machen kann.

00:05:22: Das zweite Element, wenn das warum klar ist und es dann um die Veränderung geht, ist halt zu sagen Was sind denn so Vorbilder?

00:05:29: Ja, was sind die Geschichten, die wir heute schon sehen, die das leben und wo wir hin möchten?

00:05:35: Der dritte Element ist das Thema des Trainings oder auf Englisch Enablements der Befähigung.

00:05:40: Man kann nicht sagen, hier ist jetzt das Warum und hier ist die Latte.

00:05:43: Und jetzt springt man alle drüber.

00:05:44: Sondern man muss wie beim guten Stab hochschrumpen... ...die Latte so ansetzen, dass man Stück für Stück... ...für Stück für Stück das Hoch zieht.

00:05:51: Das vierte Thema finde ich sehr entscheidend.

00:05:54: Es sind wahrscheinlich das Schwierigste wenn es dann um strukturelle Veränderungen geht.

00:05:59: Man hat also das Warum geklärt?

00:06:02: Die Vorbildfunktion, hoffentlich am Laufen.

00:06:05: Man hat angefangen die Menschen zu trainieren und dann muss man auch strukturell in die Mechanismen der Organisation rein.

00:06:10: Aber wenn man die nicht angeht, geht die Glaublichkeit verloren.

00:06:14: Das sind für mich vier Seiten eines Veränderungsmodells, die praktisch für jede Veränderung gelten, aber vor allem für die großen Veränderungen wichtig sind.

00:06:22: Auch die Fissmann Generations Group, für die sie tätig sind, hat sich ja im Laufe der letzten Jahre ziemlich verändert.

00:06:30: Welche Auswirkungen hatte denn das ganz praktisch auf die Unternehmenskultur?

00:06:34: Welche Rolle spielt überhaupt die Kultur in so einem Prozess.

00:06:38: Als Fisman Generation Scoop haben wir eine hundert-acht Jahre alte Geschichte und wir haben auch eine Geschichte von Veränderungsprozessen, auch erfolgreichen Veränderungsprozessen.

00:06:47: Ich will von dem einen Veränderingsprozess den Sie jetzt vor allem ansprechen reden weil der war wahrscheinlich mit der Größe so in der Geschichte.

00:06:55: Und zwar haben wir in zwanzig dreiundzwanzig entschieden dass wir unser wichtigstes Geschäft, nämlich das ganze Heizungsgeschäft mit einem amerikanischen Partner zusammenbringen und mit dem amerikanischem Unternehmen Carrier.

00:07:10: Die einfach sehr groß, sehr stark sind und haben unser Kerngeschäft für dreizehn Milliarden Euro in diese Partnerschaft gebracht.

00:07:17: Wir sind also von einem monolithischen Industrieunternehmen in ein resilientes, diversifiziertes Portfolio unternehmen gegangen.

00:07:24: Innerhalb zwei Jahren und wir sagen eigentlich immer, wir verbinden Herkunft mit Zukunft wenn wir in so eine Transformation gehen dann muss man immer ein Stück seiner Identität und damit aus seiner Kultur liegen lassen.

00:07:35: das was man hinter sich lässt schafft wieder Platz für etwas Neues.

00:07:39: aber wir wollen insgesamt nicht eine Kultur komplett verändern sondern im Grunde sagen was ist das Gute dass mitnehmen und dann sozusagen was Neues drauflegen.

00:07:48: Gebe Ihnen Beispiel was wir immer schon hatten in unserer Kultur, ist eine sehr unternehmerisches... ...in Optionen denkende Kultur.

00:07:58: Das nehmen wir mit weil für diese Portfoliefirmen es auch wichtig das wir Unternehmensdenken haben.

00:08:03: Den Teil von der Kultur den wir aber hinter uns lassen ist der Teil dass wir sehr stark in einer Konzerngruppe gedacht haben.

00:08:12: Wir müssen ganz viel Kontrolle hinter und lassen Weil unser Portfolio jetzt so divers und so unterschiedlich.

00:08:17: Und wie machen wir das?

00:08:18: Indem wir eben in unseren Ablauforganisatorischen Aspekten, in unserer Governance wie das so schön heißt eigentlich allen Portfoliefirmen eigene Beiräte gegeben haben und damit oben auf der Gruppenebene die Möglichkeit deutlich mehr Kontrolle abzugeben.

00:08:33: Kultur ist nicht irgendwas Eigenständiges sondern Kultur hat immer was mit der Strategie und auch mit den Ablauf-Organisationen zu tun.

00:08:40: wenn ich sage lass uns mal weniger kontrollieren.

00:08:43: aber ich kann dann in unseren Strukturen nicht erkennen ja in der Art wie wir Meetings machen dass wir jetzt aber weniger kontrollierend sind, dann wird sich auch keiner verändern.

00:08:52: Und so haben wir versucht über das Operating-Modell und die Ablauforganisationen – die Kultur, die wir sehen wollen nämlich weniger in einer Konzernzentrale zu denken, die auch abzubildenden unseren Abläufen.

00:09:02: Und da ist auch ein Vorbild, aha!

00:09:05: Die Frauke da oben als Vorständin macht das auch so.

00:09:09: Und schon kommen die Dinge halt alle

00:09:11: zusammen.".

00:09:12: Wenn man so große Transformationsprozesse anstößt Dann gibt es ja sicherlich auch Hin- und Widerstimmen, die nicht ganz überzeugt sind von dem was da angebahnt wird.

00:09:23: Wie sind Sie damit umgegangen?

00:09:24: Wenn es dann Unsicherheiten oder auch Widerstände gab, die Ihnen aufgefallen sind...

00:09:29: Also ich freue mich da erst mal drüber!

00:09:31: Das muss sein.

00:09:32: also Ich finde der Widerstand oder die Kritik ist ja auch eine Reibung und Energie Und ich fände das halt super weil das heißt jemand beschäftigt sich damit.

00:09:42: Also ich find's schlimmer wenn sie irgendwie gar keine Reibung dazu gibt und keine Auseinandersetzung.

00:09:47: Und für mich das Kernelement, und das würde ich auch allen Führungskräften so empfehlen ist – dass alles Platz hat in den Diskussionen.

00:09:55: Also das heißt nicht, dass man von seinem Kurs abweicht oder warum infrage stellt, aber die Diskussion der Diskurs darüber halt in Meeting stattfindet.

00:10:05: Ich habe mal gelernt, dass eine gesunde Kultur hinten rum auch geredet wird oder lässt da rein stattfinden, sondern der Hinweis an einer gesunden Kultur ist dass das was vielleicht in der Kaffeküche besprochen wird.

00:10:19: Was nicht so gut läuft dann auch in einem offiziellen Meeting Format auch gesagt wird Das ist gesund und ich sage einfach okay wenn die Leute darüber reden ist doch super Dann scheint es ja genügend Nachweis zu geben dass die Veränderung wirkt.

00:10:35: jetzt muss ich nur sicherstellen Dass dafür auch Platz ist ... sage ich mal öffentlichen Formaten oder Meeting-Formaten.

00:10:41: Ich würde mir Sorgen machen, wenn in einem Meetingformat alle einig sind... und ich aber genau weiß das in der Kaffeeküche da andersherüber gesprochen wird.

00:10:50: Aber dieser ganze Diskurs darüber, der darf sein!

00:10:54: Wir hatten vor zwei Wochen einen großen Team-Event und da habe ich hier nochmal so über unsere Kultur gesprochen und wie wir uns das zu vorstellen.

00:11:01: und zur Ziegkultur.

00:11:02: Und hab gesagt eine Kultur ist wie eine Persönlichkeit.

00:11:04: Alles was stärken sind kann sich auch sehr schnell in Schwächen verwandeln.

00:11:11: Also schönes Beispiel, ich hatte gerade von der Erzähl, dass wir in Optionen denken und in Lösungsräumen denken.

00:11:17: Wenn man es aber zu viel macht dann heißt das eigentlich wenn nicht fertig werden weil wir immer wieder eine neue Option aufmachen.

00:11:25: Und oft redet man reicht das schon um diese wie sie nannten das jetzt nannten Widerstände oder Kritik auch ein Stück weit aufzulösen und nicht so einer Bedrohung zu machen sondern Teil das Veränderungsprozess.

00:11:38: Was würden Sie denn Führungskriften raten, die jetzt in diesem Transformationsprozess gerne besonders vorangehen wollen?

00:11:44: Die sich auch gern als Motor des Wandels erleben wollen!

00:11:47: Wie können sie mit ihrer persönlichen Haltung dazu beitragen solche Prozesse noch besser voranzubringen?

00:11:53: Da kann ich euch erstmal nur ermutigen das zu tun und finde alleine die Reitung als solche schon mal super.

00:11:59: Ich hatte eben kurz von dem Thema Vorbild geredet um ein Vorbild sehr viel über sich selbst rauszukriegen.

00:12:08: Auf Englisch wird das Self-Awareness, Bewusstsein zu schaffen.

00:12:12: Ich hab mal gelernt, dass es nicht einen bestimmten Führungsstil gibt, den eine Führungskraft besser oder schlechter macht sondern nur, dass die Unausgeglichenheit in dem Führungenstil eigentlich so schwierig ist wenn man sich nicht darauf verlassen kann wie jemand jetzt heute reagiert und morgen reagiert.

00:12:28: Deswegen kann ich allen Führungskräften nur empfehlen, sich mit sich selbst auseinanderzusetzen weil der Unterschied zwischen einer guten und einer sehr guten Führungskraft ist dass sie sich selber richtig gut kennt.

00:12:38: Ich habe mich seit zehn Jahren wirklich auf diesen Weg begeben.

00:12:41: Ich arbeite mit einem Assessment das heißt Hogan Assessments wo ich so gut mich kennengelernt habe Dass ich Stück für Stück diese inneren Auslöser wenn mich irgendwas geärgert hat oder wenn mich irgendetwas genervt hat eigentlich so gut kenne dass ich weiß was in dem Moment passiert.

00:12:55: Das heißt nicht, dass ich mich nicht ärgere.

00:12:57: Aber das ist nicht mehr reagiere unkontrolliert.

00:13:00: Damit vermittelte ich natürlich eine Sicherheit ... Dass ich zwar mich ärgere, aber es ist nicht fremdgesteuert.

00:13:07: Je besser ich mich kenne, je bewusster ich die Dinge tue, umso mehr komme ich vom Management ins Leadership und um so mehr kann ich die Veränderung mitleiden.

00:13:16: Deswegen würde ich immer sagen, reflektieren, meterebene Tagebuch schreiben und sich mit sich selbst auseinandersetzen Und dann kann man tatsächlich das Vorbild werden, was man sich auch wünscht.

00:13:28: Sie sind ja nun Personalerin aus Leidenschaft könnte man sagen.

00:13:31: Nun in Zeiten von Automatisierung und KI stellt sich natürlich die Frage wie die Zukunft dieses Bereichs aussehen wird.

00:13:39: Glauben sie der Job HR wird in Zukunft eher wichtiger oder wird er tendenziell an Bedeutung verlieren?

00:13:47: Das ist eine Frage mit denen sich ja viele beschäftigen.

00:13:50: Ich beschäftige mich weniger mit der Frage.

00:13:52: Ich freue mich über die Technologie, ich freu mich über AI.

00:13:56: Also ich bin total offen.

00:13:57: dass jeder Führungskraft einen Coach oder einen Assistenten, KI-Assistent an der Seite hat finde ich alles super und ich denke das Menschen, die sich bisher viel mit dem Thema Organisationen entwickeln für die Organisation Menschen und Arbeit beschäftigt haben.

00:14:12: gerade jetzt gefragt sind diese Dinge gut zu strukturieren.

00:14:19: Die Aufgabe einer Führungskraft besteht nicht nur darin Entscheidungen zu treffen.

00:14:24: Sie besteht darin, Entscheidungen konsequent umzusetzen und dabei Vorbild zu sein.

00:14:30: Nur so kann wirkliche Veränderung stattfinden und Wirkung entfalten.

00:14:35: Genau darum wird es auch in einer unserer nächsten Folgen gehen!

00:14:42: Das war Weichensteller der DB-Leadership Podcast für eine zukunftsorientierte Führungszeit des Wandels.

00:14:49: Mein Name ist Victor Redman.

00:14:51: Ich hoffe, dass diese Folge dich inspirieren konnte.

00:14:54: Schalte auch nächstes Mal wieder ein wenn wir die Weichen stellen für eine bessere

00:15:08: Zukunft!