Folge 2 mit Carlo Masala: Strategie im Dauerkrisenmodus | Komplexität reduzieren, handlungsfähig bleiben

00:00:00: Sie brauchen eine Strategie und diese Strategie muss natürlich angepasst werden.

00:00:04: Aber es darf nicht so sein, dass sie dabei das Ziel aus dem Augen verlieren.

00:00:07: Kein Plan also kein militärischer Plan überlebt den ersten Feindkontakt.

00:00:12: Das heißt aber nicht, dass wir den Plan aufgeben sondern die müssen immer wieder bereit sein diesen Plan der letzten Endes zu ihrer Zielvorstellung führt immer wieder anzupassen.

00:00:39: Hallo und herzlich willkommen zu Weichensteller!

00:00:43: dem DB Leadership Podcast.

00:00:45: Mein Name ist Viktor Rettmann und das hier ist ein Podcast der DB-Akademie in Kooperation mit der Zeitakademie Corporate.

00:00:57: Weichensteller ist ein podcast für Führungskräfte, die den Wandel in ihrer Organisation aktiv und wirkungsvoll mitgestalten möchten.

00:01:05: Egal ob sie in einem Konzern wie der Deutschen Bahn eine Mittelstandsunternehmen oder einer Behörde arbeiten – In der Veränderung die einzige Konstante ist, brauchen Sie Orientierung, Inspiration und praxisnahe Unterstützung für die zentralen Fragen moderner Führungen.

00:01:28: In diesem Podcast geht es darum, die Weichen für die Zukunft zu stellen.

00:01:33: Es geht darum neue Wege zu beschreiten Und es geht darum wie Führungskräfte diese Wege finden sie ebnen und gestalten können.

00:01:42: Die Deutsche Bahn steht vor der wohl tiefgreifendsten Transformation ihrer Geschichte Doch längst ist klar, das ist kein linearer Weg.

00:01:51: Und das ist auch nicht das Besondere an der Situation der DB.

00:01:54: Vielmehr beschreibt ein Begriff was aktuell für die meisten großen Organisationen in Deutschland gilt.

00:02:01: Barney – Das Akronym kommt aus dem Englischen und steht für Brüchigkeit, Ängstlichkeit, Nichtliniarität und Unverständlichkeit!

00:02:12: Und diese vier Faktoren sind für uns längst zum Normalzustand geworden.

00:02:17: Geopolitische Spannungen, technologische Umbrüche, volatile Lieferketten – die Rahmenbedingungen ändern sich ständig!

00:02:26: Die Managementberatung sprechen deshalb mittlerweile nicht von Strategien sondern von Szenarien, die kontinuierlich angepasst werden müssen.

00:02:34: Wie fasst man die richtige Zielvorgabe ins Auge wenn sich die Bedingungen täglich verändern?

00:02:40: Welcher Weg führt am sichersten zum Ziel wenn niemand die Zukunft wirklich vorhersagen kann.

00:02:47: Zusätzlich muss die Deutsche Bahn sich als kritische Infrastruktur auf völlig neue Gefahren einstellen, das Kritis-Dachgesetz verpflichtet die Bahn ihre Infrastrukturen von Leid und Sicherungstechnik bis zu IT-Systemen gegen ein breites Spektrum von Bedrohungen zu schützen.

00:03:05: Ein Riesentanker wie die Deutsche Bahnen kann sein Steuer zwar sofort herumreißen aber bis die Auswirkungen spürbar werden Verstreichen viele Jahre.

00:03:15: Wiener wiegiert eine Führungskraft in dieser Konstellation?

00:03:19: Wie trifft man gute Entscheidungen, trotz Unsicherheiten?

00:03:23: Genau diese Fragen habe ich Carlo Massala gestellt.

00:03:26: Er ist Professor für Internationale Politik an der Universität der Bundeswehr München.

00:03:31: Dort leitet er das Metis-Institut für Strategie und Vorausschau.

00:03:35: Von Carlo Massalas wollte ich wissen ... gute Entscheidungen treffen können.

00:03:47: Sie reden in ihrem aktuellen Buch Weltunordnung, wie die Globalisierung ins Wankengerät viel über die Bedeutung von Strategie in internationalen Beziehungen.

00:03:58: Darin geht es um mögliche Szenarien in der weiteren Entwicklung des Angriffskrieges Russlands gegen die Ukraine.

00:04:04: Welche Parallelen lassen sich darin zu aktuellen Entwicklungen in Deutschland und Europa erkennen?

00:04:09: Welche Methoden würden sie Führungskräften empfehlen?

00:04:12: Um auch in unsicheren Situationen bei komplexen Gemengelagen schnell Entscheidungen finden und treffen zu können.

00:04:18: Wie setze ich Prioritäten, wenn sich meine Situation quasi täglich verändert?

00:04:23: Das

00:04:23: ist genau das generelle Problem!

00:04:25: Wir müssen heute in ganz vielen Bereichen Strategien entwickeln auch unter der Bedingung dass sich halt die äußere Umwelt sehr schnell sehr rapide ändert und man dann Strategien anpassen muss.

00:04:39: Wenn ich versuche alle Faktoren zu berücksichtigen dann werde ich immer das Problem haben, dass sich letzten Endes keine klare Strategie entwickeln kann.

00:04:49: Weil die Komplexität so umfassend ist, dass das Ziel, dass es im Folge kaum zu realisieren ist.

00:04:56: Also glaube ich geht es darum immer Komplexkeit zu reduzieren zu identifizieren Patienten wichtigsten Parameter, die ich berücksichtigen muss und anhand dieser wichtigsten Parameter sozusagen dann meine klare Zielvorstellung zu formulieren.

00:05:09: Das

00:05:09: heißt wenn ich sie richtig verstehe egal wie gründlich ich alles überdenke es gibt keine Erfolgsgarantie.

00:05:16: diese eine Entscheidung die mit Sicherheit zum Erfolg führt Die kann ich als Führungskraft nicht treffen?

00:05:21: Nein

00:05:22: das können Sie nicht!

00:05:22: Sie müssen immer ein Restrisiko mit den Kauf nehmen anders wird es nicht funktionieren.

00:05:28: Wenn Sie versuchen, das Risiko auf Null zu reduzieren, werden sie auch keine klare Strategie verfolgen.

00:05:34: Weil ja teilweise die äußeren Faktoren, die auf Sie einwirken, ja auch widersprüchlich sind.

00:05:40: Nun kommt hinzu, dass die einzelne Führungskraft in Unternehmen Entscheidungen meist nicht allein fällt.

00:05:46: In der Regel geht es da auch um eine Konsensorientierung.

00:05:50: Alle Stakeholder, alle, die die Entscheidung dann auch mittragen sollen, sollen mit ins Boot geholt werden.

00:05:56: Das kann den Prozess natürlich erschweren.

00:05:59: Wie lassen sich solche Zielkonflikte denn beilegen, ohne dass man hinterher mit den Führungskräften die im Nebenbüro sitzen nicht mehr reden kann?

00:06:08: Da haben wir ja genau das grundsätzliche Problem was wollen Sie!

00:06:11: Wenn sie alle mit am Bord nehmen, haben sie am Ende vielleicht auch eine Strategie.

00:06:16: aber oftmals ist diese Strategie dann der Ausdruck des kleinsten gemeinsamen Nenners und damit als Strategie schon nicht mehr erfolgreich.

00:06:24: also Ich glaube, man muss immer Führung übernehmen.

00:06:29: Aber Führungen jetzt nicht verstanden als Aufoktroierung bestimmter Zielsetzungen den anderen gegenüber sondern Führungs- als der Versuch voranzugehen und andere dazu zu bewegen einem zu folgen aus Überzeugung Sie brauchen eine Strategie und diese Strategie muss natürlich angepasst werden.

00:06:49: aber es darf nicht so sein dass sie dabei das Ziel aus dem Augen verlieren.

00:06:52: Es gibt ja diesen Satz von Moldke.

00:06:55: Er sagt keinen Plan, also kein militärischer Plan überlebt den ersten Feindkontakt.

00:07:00: Das heißt aber nicht dass wir dem Plan aufgeben sondern sie müssen immer wieder bereit sein diesen Plan der letzten Endes zu ihrer Zielvorstellung führt immer wieder anzupassen.

00:07:09: Also es ist die Frage gehe ich von A nach B in einer geraden Linie oder geh ich von a nach b je nachdem wie die Bedingungen sind auch unter sozusagen Ausschlägen und Kurven?

00:07:18: Aber letztendlich ist mein Ziel immer das sich zu begelangen.

00:07:25: So hat Mike Tyson das mal formuliert.

00:07:26: Genau,

00:07:27: richtig!

00:07:27: Das kann man sehr schnell mit dem Boxkampf vergleichen.

00:07:29: Natürlich hat Mike Tyson einen Plan wie er ein Kampf gewinnt und dann geht er in den Ring und er merkt sozusagen der Gegner funktioniert nicht so wie sein Plan ist eigentlich vorgesehen hat.

00:07:40: aber das Ziel bleibt ja weiterhin den Kampf zu gewinnen.

00:07:43: Das Ziel verliert Mike Tyson nicht aus den Augen aber er muss halt auf dem Weg zu diesem Ziel seinen Plan ad hoc ändern Weil natürlich der Gegner nicht so reagiert, wie er es sich eigentlich vorgestellt hat und wie er sich auch diesen Kampf dann vorbereitet hat.

00:07:55: Wie schaffe

00:07:56: ich als Führungskraft ist diese Teils enormen Unsicherheiten einfach zu akzeptieren?

00:08:01: Und zu sagen das ist the new normal?

00:08:04: also Ich glaube dass das ist.

00:08:05: zunächst einmal sollte das das Prinzip ihres Handeln sein.

00:08:10: handeln erfolgt immer unter Unsicherheit Ja, und ich glaube heutzutage noch stärker als es früher der Fall war.

00:08:16: Und wenn man das zumindest mal akzeptiert dann rückt man ja auch ab von der Vorstellung dass man einen hundertprozentigen Plan entwickeln kann weil man weiß dass es den nicht gibt.

00:08:29: Der Anspruch muss sein Einen achtzig prozentigen plan zu entwickeln Weil man immer weiß das Potenzial des Sachen dazwischen kommen die man nicht vorher gesehen hat ist einfach groß.

00:08:39: Wenn ich natürlich ein hundertprozentigen Plan entwickeln und da kommt etwas Unvorhergesehenes, glaube ich ist der Frust relativ hoch.

00:08:45: Aber wenn ich das von vornherein weiß kann er Frust gar nicht so hoch sein weil ich vorbereitet bin dass sich mich anpassen muss.

00:08:51: Und ich glaube das Entscheidende ist immer das Bewusstsein darüber zu haben, dass man sich sehr schnell sehr ad hoc eine neue Situation anpassen muß.

00:09:00: es gibt zwei Prinzipien die ich ja immer jedem anraten würde A bereite dich auf das schlimmste vor und hoffe, dass es nicht eintritt.

00:09:09: Und B habe immer einen Plan B in der Tasche.

00:09:12: Manchmal vielleicht sogar noch ein Plan C aber ein Plan B sollte auf jeden Fall immer bereit sein falls halt Plan A nichts zu dem gewünschten Ergebnis führt.

00:09:20: Nun leben wir ja gerade in extrem volatilen Zeiten.

00:09:24: gefühlt passiert alle paar Wochen irgendetwas was vorher quasi undenkbar war und mein Eindruck ist das viele Akteure in der Politik aber eben auch in der Wirtschaft mit dieser Entwicklung aktuell überfordert sind.

00:09:39: Wie erleben Sie das?

00:09:41: Ja, absolut!

00:09:41: Weil wir eigentlich verlahnt haben zu denken in Worst Case-Szenarien und ich glaube was wir sehen die letzten zehn Jahre ist es gibt jede Menge schwarzer Schwäne.

00:09:55: also es gibt jede Menge Ereignisse von denen man früher gedacht hat Die Eintrittswahrscheinlichkeit ist so gering da muss man sich nicht darauf vorbereiten.

00:10:03: sie werden jetzt zur Regel oder wie ein Mitarbeiter von mir erst mal ausgedrückt hat.

00:10:07: Man steht einmal im Monat auf und es ist schon wieder ein Jahrhundertereignis

00:10:11: passiert.".

00:10:12: Und das ist wirklich den New Normal, was uns eigentlich zwingen sollte immer auch das Extreme als eine realistische Option zu denken

00:10:22: ... Was heißt das jetzt konkret für Führungskräfte?

00:10:25: Wenn ich versuche, das Worst Case-Szenario mitzuberücksichtigen... Wie verhindere ich denn dann Dass ich auf der anderen Seite vom Pferd falle.

00:10:32: Erstführungskraft,

00:10:33: wenn Sie letzten Endes vor der Aufgabe stehen eine Strategie zu entwickeln heißt das vielleicht zunächst einmal zu überlegen was das Schlimmste was passieren kann?

00:10:42: die Wahrscheinlichkeit dass es passieren kann ist halt anders als früher relativ groß.

00:10:47: also nehmen sie mal die deutsche Bahn als kritische Infrastruktur die wir haben.

00:10:52: natürlich gab es immer wieder Anschläge auf Bahnstrecken aber die waren relativ selten So.

00:10:57: jetzt leben wir in Zeiten der hybriden Kriegsführung, wo die Bahn ein wichtiges Transportmittel ist.

00:11:02: Im Bündnisverteidigungsfall.

00:11:05: das heißt die Wahrscheinlichkeit dass Anschläge auf die Bahn passieren erhöht sich exponentiell und darauf bereite ich mich vor.

00:11:13: In Erhoffnung ist tritt nicht ein aber wenn es eintritt bin ich vorbereitet.

00:11:17: Wenn ich mich auf den schlimmsten Fall vorbereite habe Ich mich ja schon auf alle anderen Fälle auch vorbereitet.

00:11:21: Und von daher ist Der entscheidende punkt Denken Sie in Worstcase-Szenarien auch bei einer Strategieentwicklung und wenn sie das abfedern, haben Sie ja im Prinzip alles andere schon mitgedacht.

00:11:33: Danach kannst du nur besser werden.

00:11:35: Das Problem bei Unternehmen ist dass man keine Kausalität herstellen kann zwischen der Vorbereitung auf den Worst Case und dem Nichteintreten des Worst Cases.

00:11:45: Also Sie können letzten Endes Ihrer Unternehmensführung nicht mit Zahlen, Daten oder Fakten nachweisen was nichts passiert ist weil sie sich darauf vorbereitet haben.

00:11:55: Und das macht es bei Unternehmensführungen immer so problematisch, ich sag jetzt mal viel Geld und viel Ressourcen zu verlangen.

00:12:02: Um sich auch etwas vorzubereiten was möglicherweise nachher gar nicht eintritt weil sie nicht nachweisen können dass ist nicht eingetreten ist weil sie sich vorbereitet haben.

00:12:09: da muss sich auch unternehmend Kultur ändern.

00:12:12: jeder investiert viel in Cyber Sicherheit Und bei Cyber-Sicherheit können sie letzten Endes nachweisen, wir hatten so und zu viele Angriffe im Monat.

00:12:19: Keiner war erfolgreich oder nur ein geringer Anteil war erfolgreich und das liegt daran weil wir so viel Geld investiert haben um unsere Systeme zu härten.

00:12:27: Das können Sie sehr schön machen aber wenn Sie jetzt in Sicherheit von Gleisen investieren und es passiert nichts werden Sie nicht sagen können Es ist nichts passiert, weil wir da in die Sicherheit investiert haben.

00:12:39: Und da muss sich in der Internehmenskultur was ändern – es gibt halt Glory im Prevention auch wenn sie's nicht zählen wiegen messen können, was ja gerne sozusagen in Konzernzentralen gemacht

00:12:48: wird.".

00:12:49: Sie haben im Handelsblatt von Angstunternehmern gesprochen und haben damit Menschen beschrieben, die von Anfang an die Unterstützung der Ukraine kritisierten ohne selbst Gegenvorschläge einzubringen.

00:13:02: Gibt das in Unternehmen auch?

00:13:05: Wie gehen Führungskräfte damit am besten um?

00:13:08: Ich glaube, man muss unterscheiden zwischen denjenigen die eine Haltung einnehmen, die negativ ist und damit versuchen Entscheidungen zu verhindern.

00:13:18: Und denjenigen, die im Prinzip Red Team sind.

00:13:23: in der Strategie sind Red Teams immer Leute, die letzten Endes nur dafür bezahlt werden auf existierende Pläne zu gucken und die zu kritisieren, um diese Plänen letzten Enden zu verbessern.

00:13:35: Man muss den Diskussionsraum öffnen und Bedenken ernst nehmen mit Blick auf die Verbesserung existierender Pläne.

00:13:43: Wenn man merkt aber, dass sozusagen Bedenkungen deshalb geäußert werden weil man generell Dinge nicht will und Dinge aufhalten will dann glaube ich gibt es da nur die Möglichkeit das zu ignorieren.

00:13:55: Es ist extrem schwierig alle an Bord zu bringen und man muss ganz einfach akzeptieren dass immer eine Gruppe geben wird die aus grundsätzlichen Erwägungen heraus eigentlich gegen jede Veränderung ist.

00:14:08: Die kann man mitnehmen, die werden sich vielleicht durch den Erfolg überzeugen lassen aber auf die Rücksicht zu nehmen bedeutet immer dass sie Pläne verwässern.

00:14:17: Auch die Bundeswehr steht ja aktuell vor großen strukturellen Herausforderungen und Umbrüchen.

00:14:22: Wir haben gerade schon die aktuelle politische Weltlage angesprochen.

00:14:25: Da kommen auf die Bundeswehre wahrscheinlich selbst im Bestcase mehr Aufgaben zu als in den letzten Jahrzehnten.

00:14:32: Parallelen lassen sich da aus ihrer Sicht vielleicht ziehen zu einem Unternehmen wie der Deutschen Bahn.

00:14:37: Also

00:14:37: in einem Aspekt lässt sich die Deutsche Bahn, finde ich sehr gut mit der Bundeswehr vergleichen und steht vor den gleichen Problemen.

00:14:44: Die deutsche Bahn ist bildlich gesprochen genauso wie die Bundeswehr ein Riesentanker.

00:14:50: Es ist ein Riesenkonzern Und wenn sie da einen Umschwung herbeiführen wollen dann können Sie das Ruder heute hart herumdrehen bis zum Anschlag aber die die Konsequenzen ... werden Sie vielleicht erst in zwei, drei Jahren sehen.

00:15:05: Weil dieser Tank halt einfach braucht bis er den Kurs

00:15:07: ändert.".

00:15:07: Man kann natürlich in der Bundeswehr wie einer deutschen Bahn sicherlich auf einer kleinen Ebene viele Dinge sehr schnell verändern... aber wenn sie sozusagen den Konzern als solches nehmen mit seinen Hunderttausenden von Mitarbeitern,... dann brauchen sie einen langen Atem weil die Konsequenzen ihres Handelns nicht unmittelbar sehen werden und das ist ja eine Bundeswehr auch so.

00:15:28: Was müssen Führungskräfte können?

00:15:30: um solche Umbrüche erfolgreich zu moderieren.

00:15:33: Leading by Example, also Sie werden keine Veränderung herbeiführen wenn sie nicht auf allen Ebenen Leute haben die diese Veränderungen auch tagtäglich vorleben und Gehorsam alleine reicht nicht sondern Leute müssen überzeugt davon sein dass das was sich verändern soll auch sinnvoll ist.

00:15:48: Das können Sie nur machen wenn Sie halt auf allen ebenden Führungspersönlichkeiten haben Die halt diesen Wandel wirklich verkörpern und leben Was von den Führungspersönlichkeiten aber auch erfordert, dass sie einfach mehr tun als ihre Untergebene.

00:16:05: Und wenn Sie das nicht haben dann kann oben das Ruder hart eingeschlagen werden und der Tanker wird trotzdem nicht in neuen Kurs einschlagen weil sie brauchen ja die gesamte Kette vom ganz unten nach ganz oben.

00:16:17: Langer Arten.

00:16:18: ich glaube das ist das Wichtige bei so Riesenunternehmen Weilheit Veränderungen und Wandeln ein langfristiger Prozess ist.

00:16:30: Kein Plan Überlebt den ersten Feinkontakt.

00:16:35: Oder auch, everyone has a plan until they get punched in the mouth.

00:16:40: Egal wie man es formuliert Die Aussage bleibt dieselbe Um ein Ziel zu erreichen braucht es einen Plan Eine Idee davon auf welchem Weg das Ziel sich erreichen lässt.

00:16:52: Diese Idee ist aber nie in Stein gemeißelt.

00:16:54: Man muss jederzeit bereit sein sie spontan an die realen Gegebenheiten anzupassen.

00:17:00: Am Ende zählt das Ziel.

00:17:02: Nicht der Weg!

00:17:07: Das war Weichensteller, der DB-Leadership Podcast für eine zukunftsorientierte Führung in Zeiten des Wandels.

00:17:14: Mein Name ist Victor Redman und ich hoffe diese Folge konnte dich inspirieren.

00:17:19: Schalte auch nächstes Mal wieder ein – wenn wir die Weichen stellen … Für eine bessere

00:17:31: Zukunft.