Folge 4 mit Gerd Gigerenzer: Mut zur Intuition | Verantwortung übernehmen statt Entscheidungen absichern

00:00:00: Wenn ein Fußvorspieler aus einem unglaublichen Winkel einen Tor schießt und man fragt, wie haben sie das gemacht?

00:00:06: Und sagt er intuitiv.

00:00:08: Das ist okay!

00:00:09: Es geht um Leistung nicht um Begründung.

00:00:12: Stellen Sie sich mal vor, man würde die Bundesliga so verändern dass jeder Spieler der ein Tor schiesst es begründen muss und der Schiedsrichter läuft sehen und sagt sonst gilt es nicht.

00:00:27: Weichensteller Der DB Leadership Podcast.

00:00:43: Hallo und herzlich willkommen zu Weichensteller, dem DB-Leadership Podcast.

00:00:49: Dies ist ein Podcast der DB-Akademie in Kooperation mit der Zeitakademie Corporate.

00:00:55: Mein Name ist Viktor Rettmann und ich darf einmal mehr durch diesen Podcast führen.

00:01:02: Weichenställer ist ein podcast für Führungskräfte die den Wandel in ihrer Organisation aktiv und wirkungsvoll mitgestalten möchten.

00:01:10: Egal ob sie in einem Konzern wie der Deutschen Bahn Eine Mittelstandsunternehmen oder eine Behörde arbeiten.

00:01:16: Die Herausforderungen sind ähnlich!

00:01:22: In einer Zeit, in der die einzige Konstante Veränderung ist brauchen sie Orientierung, Inspiration und praxisnahe Unterstützung für die zentralen Fragen moderner Führung.

00:01:33: Die Deutsche Bahn steckt momentan im wohl umfastendsten Veränderungsprozess ihrer Geschichte.

00:01:40: In den nächsten Wochen und Monaten wird es darum gehen, Ziele zu definieren.

00:01:45: Entscheidungen müssen getroffen und daraus resultierende Konflikte bewältigt werden.

00:01:50: Und diese Entscheidungen dürfen nicht nur auf dem Papier bleiben, sie müssen in der Praxis umgesetzt werden – und dort langfristig Wirkung entfalten!

00:02:00: Am Ende zählt nicht die Menge der Entscheidungen sondern deren erfolgreiche Umsetzung.

00:02:05: Kaum jemand weiß das so genau wie Professor Gert Gegeränzer.

00:02:10: Seit Jahrzehnten Vorstehpsychologe zur Entscheidungsfindung unter unsicheren Bedingungen.

00:02:16: Er ist langjähriger Direktor am Max-Planck-Institut für Bildungsforschung und Leiter des Hardingzentrums für Risikokompetenz an der Universität Potsdam.

00:02:26: Von ihm wollte ich wissen, wie Führungskräfte auch in unsicherer Situationen gute Entscheidungen treffen können?

00:02:33: Und wie diese Entscheidungen dann den Weg

00:02:36: in die

00:02:36: Praxis finden!

00:02:40: Hergie Gerenzer, die Deutsche Bahn befindet sich in einer tiefgreifenden Transformation.

00:02:46: Wie kann ich als Führungskraft mich denn in so eine Situation überhaupt bewegen wenn ich selbst vielleicht noch nicht weiß wo die Reise letztlich hingeht und welche Entscheidungen ich auch mittragen muss?

00:02:58: Wie kann Ich da meinen eigenen Entscheidungsspielraum als Fährungskraft ausloten?

00:03:02: Der Entscheidungsspieltenaum hängt von vielen Faktoren ab aber auch von der Kultur im Unternehmen.

00:03:10: die großen Dachskonzerne, mit denen ich gearbeitet habe haben typischerweise eine defensive Kultur.

00:03:21: Das heißt ja dass eine Führungskraft der Meinung ist Option A ist das beste für das Unternehmen aber dennoch bewusst eine zweitklassige Option verfolgt um sich selber zu schützen wenn etwas schief geht weil man Angst hat es passiert ein Fehler macht einen Fehler wird bestraft.

00:03:40: Und ich würde mal davon ausgehen, dass die Deutsche Bundesbahn genauso wie andere großen Unternehmen und Krankenhäuser auch eine negative Risikokultur haben.

00:03:50: Also man möchte keine Risiken eingehen, man möchte sie verneiden weil man selber an ihr an seine eigene Karriere denkt.

00:03:57: Das ist etwas was vielleicht ihre Beführungskräfte nicht hören möchten.

00:04:00: also ein erster Punkt wäre die Entscheidungskultur zu verändern, die risikokultur zu verenden von einer negativen Risikokultur zu einer positiven.

00:04:14: Und wie kann ich solche Veränderungen der Entscheidungskultur fördern als Führungskraft?

00:04:19: Im Idealfall hängt ja jeder meiner Mitarbeiter an seinem Job, muss sich da die carte blanche ausgeben und meinen Leuten garantieren geht die Risiken ein macht Fehler.

00:04:29: es wird euch nicht auf die Füße fallen.

00:04:31: man

00:04:32: muss Risiken eingehen oder keine Wahl.

00:04:34: die Frage ist welche geht man ein?

00:04:37: und vor allen Dingen welche Ziele verfolgt man?

00:04:40: Zum Beispiel in eigener geführten Unternehmen oder Familienunternehmen ist genau das kaum ein Problem.

00:04:49: Man geht Risiken ein, wenn man der Meinung ist, dass es das Beste für das Unternehmen war.

00:04:55: Weil man weiß nicht so sicher auf dieser Welt außer den Tod und den Steuern wie uns Benjamin Franklin gesagt hat In den großen Kooperationen geht man diese Art von Risiken typischweise nicht ein.

00:05:10: Es werden alle möglichen Dinge versucht, sich selber zu schützen und das passiert nicht nur in der Vorstandsebene, sondern es geht bei einem kranken Unternehmen durch die ganze Hierarchie durch.

00:05:23: Und nach meinen Untersuchungen sind die Führungskräfte, die weiter unten sind, diejenigen, die so am meisten schützen wenn ich anonyme Umfragen gemacht habe im großen dachsnotierten Unternehmen dann sind die Aussagen der Führungskräfte, dass jede dritte Entscheidung defensiv ist.

00:05:44: Das ist wahrscheinlich eine Unterschätzung, wenn man gibt es nicht immer zu und das bedeutet, dass jeder Dritte Entscheidung der Firma schadet und sich selber

00:05:54: schützt.".

00:05:55: Sie sprechen oft von intuitiven Entscheidungen, die sehr wichtig sein können?

00:06:00: Was meinen sie damit genau?

00:06:01: – was sind intuitive Entscheidungen?

00:06:07: was auf langjährige Erfahrung geruht.

00:06:10: Es kommt schnell ins Bewusstsein, man spürt, was man tun oder lassen sollte – man kann es aber zu dem Zeitpunkt nicht erklären!

00:06:17: Wenn ein Arzt einen Patienten sieht und spürts heute stimmt etwas nicht mit den Patienten und es nicht erklären kann das ist Intuition.

00:06:27: Also Intuition ist Nicht-Wildhör keine göttliche Eingabe oder Sechser Sinn.

00:06:33: Das geht um Erfahrungen in den meisten Bereichen.

00:06:37: Wird Intuition als etwas Wertvolles angesehen?

00:06:40: Die besten Schachspieler der Welt berichten, dass ihr Spiel dadurch stark ist, weil sie intuitiv spielen.

00:06:47: Das bedeutet aber nicht, dass Sie nie Schachliteratur lesen oder Dinge auswendig lernen.

00:06:54: Das ist der erste Fehler den wir haben in vielen Betrieben das Intuition gegen Nachdenken und Fakten ausgespielt wird – und damit verliert man schon!

00:07:05: Man geht vorher durch die Fakten.

00:07:08: Aber man weiß nicht immer, kann ich den Trauen?

00:07:12: Wenn man es mit Ungewissheit zu tun hat, sprechen die Fakten nicht eindeutig!

00:07:17: Wenn dann eine Führungskraft aufgrund ihrer langjährigen Erfahrung spürt.

00:07:26: Wir sollten diesem Weg gehen oder wir sollten jenen lassen Dann ist das eine intuitive Entscheidung.

00:07:34: Wie häufig werden in Drossentagsunternehmen intuitive Entscheidungen getroffen?

00:07:39: Nach Aussagen der Führungskräfte sind das fünfzig Prozent der Fälle, fünf Null.

00:07:46: Die gleichen Führungskräfte würden das in der Öffentlichkeit nie zugeben – man hat Angst!

00:07:52: Nicht wirklich vor der intuitiven Entscheidung sondern es zuzugeben Denn wenn was schief läuft dann steht man ja in der Verantwortung denn für eine intuitive Entscheidung muss uns selbst diese übernehmen.

00:08:03: Und wir leben leider in einem Land, wo immer weniger Führungskräfte eine Verantwortung übernehmen wollen und riskieren das sie selbst schuld sind wenn was schief geht.

00:08:15: Das ist kein Problem!

00:08:16: Jetzt kann natürlich für die Leute um mich herum eine Bauchentscheidung durchaus willkürlich wirken.

00:08:24: Kann ich das überhaupt verhindern?

00:08:26: Und sollte ich das?

00:08:28: Wir müssen wieder zurück zu einer Leistungskultur und nicht eine Begründungskultur.

00:08:33: Wenn ein Fußvorspieler aus einem unglaublichen Winkel einen Tor schießt, man fragt wie haben sie das gemacht?

00:08:39: Man sagt intuitiv!

00:08:42: Das ist okay es geht um Leistungen, nicht um Begründen.

00:08:45: Stellen Sie sich mal vor, wenn die Bundesliga so verändern würde dass jeder Spieler der ein Tor schiesst, es begründen muss.

00:08:53: Und er schiezt sich da leuchtend hin und sagt sonst gilt es nicht.

00:08:57: Ich habe einige Vorträge für eines der größten Beratungsunternehmen der Welt gehalten und habe die Gelegenheit benutzt zu fragen, wären Sie bereit mehr zu sagen wie viele Ihrer Kundenkontakte darin bestehen dass sie eine schon getroffene Entscheidung im Nachhinein begründen.

00:09:16: Er sagte zu mir Herr Gigerrenzer ich sage es Ihnen wenn Sie meinen Namen nicht nennen Es ist sagt er über fünf Prozent.

00:09:27: jetzt sehen sich hier was gespielt wird, um intuitive Entscheidungen zu verbergen und auch die Verantwortung zu delegieren.

00:09:40: Wird enorm Zeit verschwendet vom Geld gar nicht zu reden aber das Ganze kommt auf Kosten der Leistung des Unternehmens.

00:09:50: Sie sprechen sich immer für möglichst einfache Regeln aus und betonen auch dass die richtige Umgebung wichtig ist damit solche Regeln auch funktionieren können, damit gute Entscheidungen schnell getroffen werden können.

00:10:03: Wie könnten denn solche einfachen Regeln aussehen?

00:10:07: Kann man die auch in einem Unternehmen wie der Deutschen Bahn umsetzen?

00:10:10: Ja also da gibt es eine Reihe von Regeln je nachdem mit welchem Problem was zu tun haben.

00:10:17: Eine ganz wichtige Regel ist erst Zuhören dann Sprechen und das ist eine Regel für den Vorgesetzten nicht für den Untergebenen.

00:10:29: Zum Beispiel Lufthansa lehrt diese Regel explizit aufgrund schlechter Erfahrungen in anderen Gesellschaften, zum Beispiel es gab ein bekanntes Unglück einer koreanischen Maschine und um es kurz zu machen der Chefpilot hatte die falsche Idee.

00:10:47: Die Co-Piloten hatten die richtigen Ideen Und die Co- Piloten haben sie nicht getraut erst zu hören dann selbst sprechen.

00:10:56: Es hilft auch eine Vertrauenskultur zu schaffen, denn diese Mitarbeiter denken oh der Chef möchte hören was ich denke.

00:11:04: Nicht das Chef möchte sagen was richtig ist und wir sollen es bitte umsetzen.

00:11:08: Eine zweite Regel ist stelle gute Leute ein und lass sie ihre Arbeit tun.

00:11:14: zum Beispiel die Max Blank-Gesellschaft in der ich arbeite stellt ihre Direktoren nach diesem Prinzip ein man sucht international nach den besten und nichts weniger und dann lasse ihre Arbeit tun.

00:11:28: Als Direktor kann ich bestimmen, was sich forsche, wie ich das mache, wen ich einstelle – und das ist einer der Gründe, warum die Max-Planck-Gesellschaft so exzellent ist!

00:11:38: Und vielleicht hänge ich noch eine Regel ran, die ich immer selber praktiziert habe?

00:11:44: Stellen Sie einen Nichtkompfermisten ein.

00:11:50: Das heißt jemand, ihnen zu widersprechen oder dem Gruppengeist zu widerschbrechen und der sie dadurch schützt ins Unglück zu segeln.

00:12:03: Nur wenige Unternehmen machen das, auch in der Politik.

00:12:07: Trump bräuchte solche Leute.

00:12:08: er schmeißt sie raus.

00:12:10: ich habe immer davon profitiert dass ich Mitarbeiter hatte die mit Respekt und sachlich sagten da haben Sie keine Evidenz und Alternativen vorgeschlagen haben Und es ist wichtig, das zu kultivieren.

00:12:26: Wenn ich jetzt eine Entscheidung getroffen habe und ich merke mein Team hat Zweifel daran wie gehe ich damit um?

00:12:34: Also angenommen.

00:12:35: Sie haben sich entschieden für eine bestimmte Veränderung der Situation oder für ein bestimmtes Projekt dann hat es wenig Sinn einfach den Mitarbeitern zu sagen ihr macht es mal schön erst zu hören dann sprechen.

00:12:51: hier ist auch wichtig in einem Unternehmen die ganze Struktur so aufzubauen und zwar auch physisch, sodass ständig ein Kontakt zwischen den Leuten ganz oben und dem Rest des Unternehmens vorhanden ist.

00:13:09: Manche Unternehmen haben ihre eigenen Etagen-Führungsetagen, die niemand betreten kann.

00:13:16: Es sei denn man wird gerufen... Die Alternative ist sein Unternehmen so anzusetzen dass die Führungskräfte in ihren eigenen Bereich selbst physisch sitzen und ihr Büro dort haben, und dadurch Zeit verbringen.

00:13:33: Und dann sind einige der Probleme schon gelöst.

00:13:36: Ich habe zum Beispiel meine Wissenschaftler immer auf einem Flur gehabt – und nicht in verschiedenen Gebäuden, das kann man jetzt natürlich nicht machen mit der Deutschen Bundesbahn aber man kann ähnliche Prozesse einbauen sodass ein ständiger Kontakt da ist Nicht nur mit denjenigen, die auf gleicher Ebis sind sondern wirklich mit den Leuten vor

00:13:56: Ort.

00:13:56: Die sollen ja dann im Zweifel auch umsetzen was entschieden wurde?

00:13:59: Richtig!

00:13:59: Ja.

00:14:00: Und am Strich ist es hier aber am Ende doch die Führungskraft, die der Entscheidung formell treffen muss.

00:14:07: Sie muss auch in erster Instanz die Verantwortung tragen.

00:14:11: Gibt es eine Möglichkeit Führungskräften diesen Schritt ins Risiko leichter zu machen

00:14:16: Was ganz wichtig ist eine positive Fehlerkultur einzuführen statt einem Negativen.

00:14:22: In einer negativen Fehlerkultur geben wir davon aus, dass Fehler nicht passieren dürfen.

00:14:27: Passieren sie?

00:14:29: Versuchen Sie unter Teppich zu kehren.

00:14:30: Geht das nicht?

00:14:31: Dann sucht man Schuldigen!

00:14:33: Das führt dazu, dass immer mehr Fehler passieren und vor allen Dingen das ganze Klima eines der Selbstverteidigung wird.

00:14:40: Eine positive Fehlerkultur besteht darin, dass man davon ausgeht, dass Fehlern passieren.

00:14:46: Passiert einer nimmt an den Fehler als eine wertvolle Information, um nach den Ursachen zu suchen.

00:14:54: Nicht einer Person die immer beschuldigt sondern nach den Ursachen und diese zu beseitigen.

00:15:01: das führt dann dazu dass es immer weniger Fehler gibt.

00:15:04: also das ist auch eine Sache die die meisten Unternehmen und Führungskräfte lernen müssten.

00:15:11: lasst uns über unsere Fehler sprechen.

00:15:14: lass uns überlegen was haben wir eigentlich ich falsch gemacht um rauszulernen?

00:15:21: Und das setzt ein Signal.

00:15:23: Man kann nur aus Fehlern lernen, wenn man sie wirklich reflektiert.

00:15:29: Es gibt viele Methoden.

00:15:31: Eine witzige ist folgende Jeden eine gefängnisfreie Karte aus Monopoly geben Mit dem Hinweis Wenn Sie eine Entscheidung für das Beste der Firma trifft Ein Risiko eingehen und es geht schief.

00:15:45: Dann geben Sie die Karte ab.

00:15:47: Das ändert die.

00:15:50: plötzlich steht man da mit der Karte und plötzlich denken sie, ah ich soll ja eigentlich hier riesigen eingehen statt mich selber zu schützen.

00:16:00: Wenn eine Führungskraft die Karte jahrelang auf dem Schreibtisch legen hat dann stellt man sich andere Fragen.

00:16:09: also das sind alles sehr konkrete Maßnahmen die man umsetzen kann wie man anpassen kann mit denen man wegkommen kann von dieser Begründungs von dieser Selbstschutzmentalität und das gilt für alle Ebenen.

00:16:27: Und das sind, meines Erachtens die größten inneren Probleme, die man wirklich beseitigen

00:16:32: könnte.".

00:16:35: Zusammengefasst lässt sich sagen – keine Entscheidung ist jemals ganz sicher!

00:16:41: Ein gewisses Risiko gehört immer dazu.

00:16:45: Jede Entscheidung ist auch immer mit Risiko verbunden.

00:16:49: Und doch müssen Entscheidungen getroffen und umgesetzt werden… Ohne Risiko, keine Veränderung.

00:16:58: Das war Weichensteller der DB-Leadership Podcast für zukunftsorientierte Führungen in Zeiten des Wandels.

00:17:06: Ich bin Viktor Rettmann und ich hoffe du konntest aus dieser Folge etwas für deinen Berufsalltag mitnehmen.

00:17:13: Schalte auch nächstes Mal wieder ein wenn wir die Weichen stellen – Für eine bessere

00:17:25: Zukunft!